Запасные игроки: кадровый резерв компании

«Золотой» запас потенциальных работников — кадровый резерв — регулярно пополняет каждая крупная компания. Но и небольшие фирмы, не обладающие достаточными средствами для серьёзных кадровых проектов, также могут позволить себе накапливать базу потенциальных сотрудников. И пусть это не «золотой», а всего лишь «серебряный» запас.

Равнение на президента

Резервирование кадров — обычная практика крупных корпораций, в том числе и государственного аппарата. Так, Дмитрий Медведев недавно объявил об очередном кадровом проекте, в рамках которого сотни специалистов-управленцев разной отраслевой направленности пройдут подготовку для работы в высших сферах госструктур. Среди кандидатов — «топовые» спецы ведущих компаний и организаций РФ от авиакомпании «Трансаэро» до Минпромторга и Сбербанка. В частных компаниях размах поменьше, но смысл создания базы резервистов такой же.

Польза кадрового резерва очевидна каждому, кто хоть раз пробовал управлять компанией.
Кадровый резерв — это:

• обеспечение постоянного притока ценных сотрудников на внезапно освобождающиеся ключевые должности
• возможность избежать риска кадрового голода, простоя и текучки, а также самой распространенной неприятности, известной как «новичок не ко двору».

Для сотрудников попадание на «скамейку запасных» — это реальный шанс для карьерного продвижения и профессионального развития, потому что компании легче вырастить ключевых персонажей из людей, которые уже работают в организации и знают её специфику.

Кадровая математика

Традиционно подбором резервистов занимаются в основном кадровики больших организаций. Коллектив маленьких компаний невелик, ключевых должностей там немного да и серьёзной нужды защищаться от текучки обычно не возникает. Однако если кадровой политике уделяется должное внимание, позаботиться о потенциальных «топах» стараются все. Более того, в каких-то моментах преимущество оказывается именно на стороне небольших компаний. Специалисты по «human resources» советуют работодателям, решившим создать базу резервистов, обязательно учитывать размер организации, тогда часть проблем отпадёт сама.

Валентина Дорошенко, специалист направления маркетинга и рекламы кадрового холдинга «Новый век»:

— Задача решается достаточно просто: один из основных пунктов резервирования кадров — определение сроков. Крупные компании готовят резерв на три разных периода: на «сейчас» (тех, кто готов занять новую должность хоть завтра), на два-три года вперёд и на 10 лет вперёд. Небольшим фирмам «задел» на 10 лет совершенно не нужен — не те объёмы и не та скорость развития. Принцип формирования резерва в маленьких компаниях используется стандартный, но при этом они должны отсекать неуместные для себя запросы.

Два других обязательных пункта создания резерва — организация стажировок для сотрудников и  количественный подход. Сравним крупную и небольшую компании. Первая часто использует стажировки в рамках различных «программ индивидуального развития» — с персональной оценкой возможностей роста каждого резервиста и индивидуальным расписанием тренингов для его подготовки. Маленькая компания не может готовить запасные кадры с подобной тщательностью. Метод, который будет для неё более выигрышным и малозатратным, — это присматривание потенциальных сотрудников, из которых в нужный момент можно будет выбрать кандидата на освободившуюся или новую должность.

Что касается количественного подхода, то здесь расчёты просты. В крупных организациях на каждую позицию определяются три-пять кандидатов, из которых потом будет одобрен самый достойный: пусть в итоге не у дел останется несколько человек, но интересы компании будут соблюдены на 100%. Маленькой фирме нет нужды работать более чем с одним-двумя претендентами, потому что и спрос не такой высокий, и ресурсы ограничены.

Для наглядности рассмотрим опыт небольшой подмосковной частной поликлиники, в которой постоянно работают 10 врачей-специалистов, несколько сестёр и человек 5 вспомогательного персонала. Текучка кадров наблюдается среди докторов общей специализации — терапевта, хирурга, ревматолога. Главврач проводит типичную политику кадрового резервирования — постоянно ищет и контактирует с десятком представителей «проблемных» профессий: он в курсе, сколько им платят там, где они работают, в чём они наиболее заинтересованы, чего не хватает, на что ориентированы. Пару врачей при этом он держит на «коротком поводке» — фактически ведёт с ними переговоры о переходе в его клинику, рассказывая о «скором расширении», обсуждает перспективы и бонусы, но хитрым образом «тянет резину». Врачи остаются на прежней работе, однако они готовы в любой момент оставить её и перейти к нему. Несколько раз именно так и происходило.

Источники запаса

Самый лёгкий способ пополнения резерва — это выращивание кадров в собственном коллективе. Любой работник со временем достигает «потолка» в своём профессиональном развитии — в зависимости от занимаемой должности это может произойти и через год, и через пять лет. В этот момент у сотрудника появляется необходимость что-то поменять. Вариантов два: уволиться или перейти на более высокую и ответственную должность. Нормальный руководитель предпочтёт удержать того, кто досконально вник в деятельность его фирмы. Но чтобы предложить такому человеку повышение с лёгкой душой, надо его заранее — минимум за несколько месяцев — подготовить к этому. Таким образом и формируется кадровый резерв «на местах». Плюсы выращивания «топов» внутри ещё и в том, что «свой» кандидат обычно оказывается более эффективным в новой роли, чем человек «с улицы».

Другое дело, что иногда компании остро требуется свежий взгляд или опыт более успешной организации. В этом случае стоит говорить о создании внешнего кадрового резерва, когда подбор запасных специалистов заключается в переманивании сотрудников из конкурирующих компаний или соседних структур. Этот процесс связан с определёнными трудностями, особенно если фирма небольшая, молодая и не обладает широкими компенсационными возможностями.

С другой стороны, внешними резервистами могут стать выпускники профильных вузов или те, кто находится в активном поиске работы — это обычная, выверенная практика. Конечно, у крупной компании больше шансов привлечь работника в качестве резерва (например, направить его на обучение), однако кое-какие варианты доступны и остальным. Самый распространённый способ — взять парочку стажёров или практикантов из числа будущих выпускников профильного вуза. Может быть, из них и не получится воспитать достойную смену, но и компания ничего не потеряет.