Весьма поучительна история, действие которой происходит в американской тюрьме - человека приговорили к электрическому стулу. В назначенный день в зале казни собираются родственники, близкие, журналисты, но тут выяснилось, что приговоренный такой толстый, что не помещается на электрический стул! Директор тюрьмы сообщает присутствующим, что такое уже бывало, и обещает, что будет держать приговоренного неделю на хлебе и воде - так он похудеет и поместится на стул.
Через неделю все собрались снова, но приговоренный не только не похудел, но еще и набрал в весе! Директор тюрьмы говорит, что такого раньше еще не было, и обещает лично следить за тем, чтобы заключенный не получал передач и кормили его только водой и хлебом.Через месяц собирается еще больше людей, потому что всем интересен исход дела. Но заключенный стал еще толще! Директор тюрьмы теперь сам ничего не понимает и предлагает спросить непосредственно у приговоренного, почему он не худеет.
- Ты ел только хлеб и пил только воду? - спрашивает директор.
- Да, - отвечает заключенный.
- Передачи с воли были?
- Нет.
- Как же так вышло, что ты не похудел?
- Мотивации не хватает!
Эта притча говорит о том, что в любом бизнесе - маленьком или большом - самое главное мотивация. Можно делать большие инвестиции, можно иметь хороший и правильный продукт, высокоэффективное оборудование, но если у людей, которые создают и продают этот продукт, нет мотивации - ничего не будет!
Несмотря на то, что каждый из нас ходит на работу зарабатывать деньги, тем не менее, есть еще что-то, что заставляет нас вставать по утрам и отправляться в офис, даже если материальных затруднений мы не испытываем. Что за сила толкает нас на трудовые подвиги?
Принято выделять пять мотивов, которые побуждают людей на трудовую деятельность. Это два внешних мотива — материальное вознаграждение и социальное одобрение, и три внутренних — процессный, достижения и идейный. Безусловно, все они сочетаются «в одном флаконе», и деление весьма условно. Тем не менее, мы можем говорить о ведущем мотиве в тот или иной период жизни человека, откладывающим отпечаток на его поведение, взаимоотношение с коллегами и начальством, на отношение к своей работе в целом. Распознав и грамотно стимулировав трудовой мотив человека, можно добиться потрясающих результатов в управлении людьми.
Сегодня, разрабатывая системы мотивации для торговых команд, в первую очередь необходимо учитывать и особенности национального бизнеса.
Все попытки внедрения моделей мотивации можно свести к двум ключевым вариантам:
- «советская схема»: квартальная премия и тринадцатая зарплата,
- западная схема: бонусная система и командная работа.
Перед каждым из нас периодически стоит вопрос: «Что выбрать и для кого?…»
Безусловно, что универсальной, подробной, готовой к употреблению и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации, к сожалению ( или к счастью) не существует. Необходим индивидуальный подход к построению системы мотивации каждой компании, с учетом многочисленных ее особенностей: специфики, структуры, демографических особенностей персонала, корпоративных ценностей…
К тому же, сотрудники торгового сегмента – особенные: очень находчивые, легко обучаемые, активные и нацеленные на результат, но при этом, рассчитывающие на вознаграждение, поощрение, похвалу вне зависимости от того залужены они или нет. «Советская система» мотивации для данного типа сотрудников, уже через несколько месяцев перестает быть актуальной, а бездумно внедренные западные модели – не всегда приживаются.
Можно очень долго изучать потребности сотрудников, специфику их работы и личностные особенности; искать стимулы, разрабатывать индивидуальную систему мотивации, но при этом не получить желаемого результата. Одно из существующих заблуждений состоит в том, что мотивация – обязательно должна быть положительной, а все негативные составляющие (выговоры, штрафы, порицания) должны быть исключены как демотивирующие факторы…
В нашей Компании успешно внедрен и реализуется проект «Месяц со Спилбергом», в основе которого лежит нестандартная форма мотивации, направленная на констатацию негативных достижений сотрудников. Проект рассчитан на торговые команды более 23 филиалов и представительств, численность сотрудников которых, на сегодняшний день, около 3000 человек.
Положение о проекте «Месяц со Спилбергом».
Цель: повышение мотивационной гибкости и корпоративной лояльности сотрудников торговых команд филиалов и представительств ЧП «Украинский продукт» ( официальный дистрибьютор ТМ Геркулес)
Основные положения:
1. Проект – бессрочный.
2. Участники проекта – филиалы и представительства ЧП «Украинский продукт»
3. Ежемесячно отделом продаж подводятся итоги по выполнению планов продаж.
4. Руководителю филиала (представительства), наиболее сильно отставшего по итогам совещания, вручается морская свинка Спилберг, необходимый реквизит и инструкция по уходу за ним.
5. Животное находится на филиале в течение месяца, и по результатам подведения итогов по планам продаж, передается по эстафете наименее успешному филиалу.
6. Сотрудники филиала под руководством управляющего обеспечивают животному надлежащий уход. А также в течение месяца обязаны подготовить информационные материалы (фото-видео сюжеты), в которых освещается пребывание Спилберга на филиале…
7. Если с животным происходит что-либо трагическое, филиал обязан приобрести аналогичное, а также заплатить 500 грн. штрафа.
8. В случае выполнения всеми филиалами (представительствами) поставленных задач по планам продаж, животное передается руководителю отдела продаж ЧП «Украинский продукт» до следующего подведения итогов.
9. Итоги проекта и судьба животного ежемесячно освещаются в корпоративной газете и на сайте компании.
Специалисты в области рекрутмента неоднозначно относятся к подобным мотивационным инструментам. Есть мнения, что публичной должна быть похвала, а порицание и выговоры, пусть даже в такой шутливой форме - с глазу на глаз. Но наша компания «вышла за рамки» данного мнения, и данная программа мотивации в нашей компании была адекватно воспринята сотрудниками и сейчас активно работает.
В основе программы лежит предпосылка конструктивной командной реакции сотрудников торгового сегмента на неудачи, которая предполагает не снижение, а наоборот, увеличение мотивации. В силу специфических индивидуальных личностных особенностей и профессионально-важных качеств сотрудников торговых команд, в ситуациях профессиональных неудач, они не прекращают деятельность, а прилагают еще большие усилия для достижения цели. Так называемый тип личности нацеленный на результат. При конструктивной реакции неудача развивает личность, закаляет характер, увеличивает настойчивость, позволяет учиться на своих ошибках, накапливать опыт, совершенствоваться и профессионально расти.
Неоднократно отмечено, что, сотрудники торговых команд, конструктивно реагируя на неудачу, меняют тактику достижения цели, вырабатывая новый стиль деятельности, в том числе по следующим критериям:
· разбивают конечную цель на подгруппы;
· расширяют временной период достижения цели;
· совершенствуют средства ее достижения;
· привлекает дополнительные ресурсы;
· действует более гибко и креативно
Эту тенденцию в работе торговых команд также подкрепляет и установка на удачу. Ю. Щербатых предлагает следующий свод правил «удачников», применимый, в данном случае, к данной категории сотрудников.
| «Удачники» |
| В этот раз не удалось, в следующий удастся Отсоединение события от остальных, чтобы не обобщать негативный опыт. Попытка спокойного анализа фактов |
| Чему мы научились? Поиск позитивных моментов в ситуации |
| Теперь будем знать, как действовать (Фиксация на будущем) «Удачник» имеет мечту или цель. Поэтому он размышляет, как полученный опыт помогает приблизиться к данной цели |
| В будущем мы будем действовать более эффективно! (Новые возможности) Изучение теоретические основы деятельности, наблюдение, обобщение и со временем использование удачного практического опыта других сотрудников |
В ходе разработки и внедрении данного мотивационного проекта в нашей компании, удалось избежать следующих типичных ошибок:
- Сложность в реализации. Система проста в реализации, т.к. не были задействованы дополнительные человеческие ресурсы (не привлекаются бухгалтера, администраторы - как в случае выплаты премий и подготовки грамот), минимальны финансовые затраты (разово приобретается животное, реквизит и инструкция по уходу), и отсутствуют временные затраты (разовое внедрение, не требует регулярных модификаций)
- Сложность системы. Система проста и доступна в понимании для любого сотрудника, который может ее оценить и примерить на себя.
- Банальность системы. Система яркая, нетипичная, вызывает первоначально резкий резонанс и всесторонний интерес. Интрига поддерживается на протяжении каждого месяца, благодаря чему система работает на долгосрочную перспективу.
- Зависимость системы от топ-менеджмента. Система не предполагает вмешательства руководителей. Раз введенная в действие, не нуждается в дополнительных толчках, при этом является методом мотивации, как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров.
- Провокация халатности. В отличие от непродуманных систем мотивации, провоцирующих игнорирование должностных обязанностей и стремление выслужиться ради поощрения, данная система является универсальным постоянным мотиватором для сотрудников торговых команд.
Простота и доступность. Чем проще и доступнее система мотивации — тем эффективнее она работает и больше отдача.
Информирование всех сотрудников компании. Информированность всех сотрудников о проекте, регулярное освещение результатов проекта в корпоративной газете, на сайте компании, подготовка самостоятельных фото-видео- репортажей филиалами в качестве отчета о проекте.
Готовность преодолевать трудности по администрированию. Внедрить систему — полдела, гораздо сложнее преодолеть первую волну возражений и выявить и осветить позитив…
Прозрачность системы мотивации. Система действует открыто, играя на чувстве соперничества: «Мы что хуже всех?!» Соревнование уже само по себе мотивирует. Прозрачность системы мотивации важна также для того, чтобы все сотрудники чувствовали свою вовлеченность в общий процесс.
Справедливость. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, в каком случае торговая команда филиала (подразделения) может оказаться худшей.
Постоянная обратная связь. Система мотивации не только грамотно внедрена и администрирована, но также постоянно изучается в действии, анализируются отзывы людей, что помогает понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.
Вовлечение сотрудников. В процесс воспитания животного вовлечены все сотрудники торговой команды, как и в составление творческого отчета. При этом подход к отчету достаточно креативный. Ролики с участием Спилберга снимаются в рабочей обстановке (совещания, сторчеки, работа в полях, корпоративы), что также дает некоторую информационную картину о рабочих буднях на отдаленных филиалах.
С помощью данной системы можно превратить неудачи в дополнительный толчок развития подчиненных, в средство повышения профессиональной мотивации и даже в интеллектуальный багаж организации.
Внедрение данного мотивационного корпоративного проекта является одним из инструментов, позволяющим нам, как минимум, не потерять своих лидирующих позиций на рынке, как максимум, мы должны завоевать новые вершины. Имея в активе многолетний опыт работы на украинском рынке, грамотных специалистов, высокую лояльность потребителей к нашим маркам, наше предприятие просто обязано, воспользовавшись нестабильной ситуацией, в которой большинство производителей теряет свои позиции из-за неспособности действовать адекватно новым экономическим условиям, укрепить свое лидерство, увеличив доли рынка по всем категориям, будь то молочные продукты, замороженные полуфабрикаты или мороженое.
0 коммент.:
Отправить комментарий