Обычно на первый план выходит аналитический материал — прибыль и рентабельность производства, объемы произведенной и реализованной продукции, будто забывая, что само по себе производственное оборудование не работает, что производят и реализуют товары и услуги люди, которые трудятся в компании. Ведь именно люди, их деятельность на предприятии — первоисточник финансового результата.
Стабильный рост показателей успеха организации возможен в том случае, если ее человеческий капитал соответствует следующим четырем критериям:
· Человеческий капитал организации должен обладать высокой ценностью. Персонал компании станет ее конкурентным преимуществом в том случае, если он повышает эффективность организации. Ценность персонала тем выше, чем более сотрудники способны снижать производственные затраты, предлагать клиентам нечто уникальное или же сочетать оба эти свойства.
· Человеческий капитал должен быть уникальным. Компания получает преимущество перед своими конкурентами в том случае, если оппонентам недоступен персонал с аналогичными навыками, умениями и знаниями.
· Человеческий капитал должно быть сложно скопировать или воспроизвести. Возможности сотрудников и их вклад в развитие организации должно быть невозможно скопировать – тогда ваша компания сможет сделать то, что ваши конкуренты не смогут воспроизвести.
· Человеческий капитал должен быть организованным. Таланты людей должны комбинироваться и быстро задействоваться для выполнения новых задач по мере необходимости. Командная работа и сотрудничество так же являются важными методами организации рабочего потока.
Справочно:
Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах экономиста Теодора Шульца (Theodore Schultz), изучавшего сложное положение слаборазвитых государств. Шульц утверждал, что повышение благосостояния малоимущих людей зависело не от качества земли, техники или их усилий, а скорее от их знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил такую формулировку: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества.
В понятие корпоративной морали многих предприятий, и нашей в т.ч., стоит понятие: «уважение к людям». На вопрос «В чём проявляется Ваше уважение к людям?», руководители подразделений обычно отвечают: «Справедливое отношение к сотрудникам, оценка труда согласно достигнутых ими результатов» или «У нас работают умные люди, мы ценим их, мы даём свободу в том, как выполнять порученную работу, и придерживаемся объективных критериев её оценки. Это и есть уважение к людям».
В последние годы «уважение к людям» стало одним из постулатов Пути Тойоты:
- менеджеры интересуются у рабочих, какие проблемы с выполнением работы у них есть в настоящее время. Затем они приводят на доводы рабочих контрдоводы и вовлекают сотрудников в диалог о том, что в их работе на самом деле является проблемой (очень редко она совпадает с внешними проблемами).
- после выявления проблемы менеджеры узнают, что вызвало эту проблему, и инициируют другой диалог о первопричинах (обмен мнениями объективен, когда основан на данных с гемба – места создания прироста ценности).
- следующий этап заключается в , что нужно сделать для устранения проблемы и почему отдано предпочтение именно этому способу, а не другому (что обычно требует рассмотрения перечня возможных решений и сбору большего количества данных).руководителям и сотрудникам – узнать о том, что проблема разрешена, и создают почву для очередного диалога о наилучших индикаторах.
В конечном счёте, после достижения соглашения о наилучшем пути оценки достигнутого успеха, рабочим даётся установка на внедрение принятого решения.
Для многих из нас это, на первый взгляд, не очень похоже на уважение к людям. В конце концов, менеджер не говорит просто: «Я полностью доверяю тебе самостоятельно решить эту проблему, т.к. уважаю тебя. Занимайся этим самостоятельно». Менеджер не является только моральным вдохновителем, постоянно говорящим «Прекрасная работа!». Вместо этого он подвергает сомнению каждую инициативу рабочих, требуя большего обдумывания, большего числа данных, большего обсуждения, в то время как сотрудникам хотелось бы сразу применить на практике кажущееся им наилучшим решение.
В рамках реализации принципов Бережливого производства, НR-службой управляющей компании ТМ Геркулес, был разработан инструмент внедрения «понятия уважения людей» через обучение персонала в ходе стратегической сессии «Бюро находок» в основе, которой лежат базовые принципы «бережливого:
1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.
2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.
3. Начните с того, что подвергаете сомнению текущие методы работы. Не оправдывайтесь.
4. Спросите 5 раз «почему» и найдите первопричину.
5. Ищите мудрость у 10 человек, а не все знания у одного человека.
6. Помните о том, что возможности Кайдзен безграничны.
Данные полученные при проведении стратегических сессий подтверждают данный постулат Пути Тойоты, что подобный процесс решения проблем в действительности является высшей формой уважения. ( Об этом свидетельсвуют и высказывания нашего персонала: «Спасибо, что у нас есть возможность внедрять своими «руками» свои предложения!») Руководитель подразделения говорит сотрудникам, что не может разрешить проблему в одиночку, т.к. он не знает всех обстоятельств, которые «наверняка» знают сотрудники на местах в «гемба» Он искренне уважает и ценит знания рабочих и верит в их стремление найти наилучший способ для решения задачи. Но и рабочие не способны решить проблему самостоятельно, поскольку они либо слишком близки к ней, и смотрят на неё узко, вне контекста, либо подсознательно сопротивляются и не готовы принять неприятные вопросы об их собственной работе (мы акцентируем внимание на поиск проблемы и гарантируем исключение «наказания»). Только со взаимным уважением – каждый каждого и роли каждого – возможно разрешать проблемы, получать большее удовлетворение от работы и постоянно улучшать уровень организации труда.
Все сотрудники предприятия должны понимать смысл работы и иметь представление не только о своем участке, но и о деятельности предприятия в целом. Казалось бы, эта философия управления давно не в новинку, однако на большинстве украинских предприятий такому подходу только учатся… Сейчас вопрос привлечения и удержания работников как никогда остро стоит перед компаниями практически всех отраслей экономики Украины. Конкуренция за человеческие ресурсы на рынке стимулирует развитие систем стимулирования. При такой ситуации эйчар обязан прилагать максимум усилий, чтобы в компании работала система мотивации, а не принцип единоразового вознаграждения. А принцип «уважения своего персонала» свидетельствует не только о развитой корпоративной культуре, но и способствует повышению «бренда» работодателя и способствует лояльности своего персонала.
Данные сессии проходят на наших предприятиях с декабря 2009 г. Период проведения до декабря 2010 г. По плану – обучение охватить до 400 чел.
Справочно:
ТМ 
- два пищевых предприятия (АОЗТ «ДГМЗ №2», ЧАО «Геркулес». Период: с марта 2009 года.Количество участников: 155 сотрудника. Специальности участников: кладовщик, мастер по производству, диспетчер по реализации, учетчик, сотрудники отдела ОМТС, САК и лаборатории предприятия. Рационализаторские предложения участников проекта, после внедрения в производство, принесли экономический эффект в десятки тысяч гривен.
Данное обучающее мероприятие ориентировано на производственных специалистов предприятий – мастера, кладовщики, специалисты службы административного контроля, лаборанты.
Цель проведения стратегической сессии –
- Знакомство и обучение принципам бережливого производства.
- Улучшение результата внедрения бережливого через вовлечение персонала.
- Повышение мотивации персонала путем вовлечения в «каждодневный» процесс улучшений.
Формат проведения стратегической сессии:
- Этап – знакомство с основами Бережливого производства и инструментами выявления потерь на своем рабочем месте. ( 1 час.40 мин.). Ролевые игры по поиску потерь на реальных рабочих местах присутствующих с демонстрацией фото-материала. (достаточно действенный результат нахождения ежедневных повседневных потерь через «визуализацию»…посмотреть «незамыленным» глазом)
- Этап – самостоятельное изучение материала с помощью эл.ресурсов ( с внутренней эл.библиотеки + раздаточный материал). Написание самостоятельного Отчета улучшений своей работы и предложения по улучшению бизнес-процессов предприятия.
- Этап – обсуждение результатов Отчета сотрудника, в формате «круглого стола». Выработка общего Протокола решений. При проведении присутствуют как руководители подразделения, проходящего обучение и «инициирующее улучшения» так и руководители подразделений взаимодействующих с данным подразделением, с участием руководителей производства и безусловно службы по персоналу.
- Внедрение инициированных улучшений сотрудниками на предприятии.
- Отчет через корпоративную газету от имени руководства о внедрении и получении как экономического так и организационного эффекта. Отчет рассылается и по эл.почте всем руководителям подразделений предприятия.
Особое внимание надо обратить на З-ть Этап:
Анализ улучшений происходит в виде беседы: сотрудника, проходящего обучение и коллективного обсуждения: руководителя «круглого стола», руководителя сотрудника , сотрудников отдела по работе с персоналом, членов команды улучшений…и всех присутствующих. Обсуждение идет в виде беседы:
a. «Что вам необходимо, чтобы хорошо выполнять свою работу?»
Так каждый сотрудник получает возможность сказать, что ему нужно. В момент выражения потребностей, человек берет на себя полную ответственность за свою работу и относится к ней серьезно.
b. « Какие у вас есть предложения по улучшению ситуации в цехе (подразделении, отделе)?»
Что важно отметить, что если во время собеседования, наблюдаемый начинает жаловаться на своего руководителя или ошибки организации, его необходимо возвращать к ранее задаваемому вопросу. Руководитель имеет возможность ответить, как сразу после ответов наблюдаемого ( но не имеет возможности вмешиваться в ответы на вопросы) так и через установленное время.
Как для офиса, так и для производства характерны стандартные виды и источники потерь: перепроизводство, дефекты и переделка, передвижения персонала, перемещения материалов, запасы, излишняя обработка, ожидание, неиспользованный потенциал сотрудников. А поскольку эти потери не создают ценности, то согласно японскому подходу к проблеме рациональности от них нужно избавляться. Бережливое производство начинается с бережливых сотрудников, грамотных и логичных взаимоотношений между ними. И наконец, с желания сделать свою компанию успешной и процветающей. Опыт внедривших принципы бережливости компаний показывает, что самое трудное и в то же время главное — добиться перелома в сознании сотрудников. Каждый должен буквально заразиться идеей рачительности. И тогда спустя время каждый сотрудник и компания не смогут жить и работать иначе, как рационально и эффективно.Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а планомерности и последовательности. Кроме того, нам удалось вовлечь людей в процесс постоянного улучшения деятельности на своем рабочем месте. Изменилось их отношение к работе — они стали более добросовестно относиться к своим обязанностям, ценить труд своих коллег и руководителей.
Справочно:
«По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака. Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях»
Есть вера в то, что каждый из нас хочет демонстрировать уважение к персоналу. Главная трудность для тех из нас, кто находится в Обществе Лин – это как осознать и объяснить, и самому себе и окружающим, что на самом деле является уважением к людям.
Есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать.
Он заключается в том, чтобы заставить другого человека
захотеть это сделать. Помните: иного способа нет.Дейл Карнеги
Ирина Владимировна РОГОВАЯ,
Директор по персоналу управляющей Компании
0 коммент.:
Отправить комментарий